华教公司从最早开始谋划，那就要从1998年10月开始计算。当时，主要的工作人员有陆军波、陈建勇、陈捷、王国庆、严炯波、郑君等人。是一个学习软件设计技术为主的一个小组，同时也接一些外面的项目做做。当时，郑君做了一个金狮啤酒集团的项目，但没有拿到钱（好象是这样，但记不清楚了），王国庆、陈捷等做过徐贯东的一个财政局项目，当时还与陈建勇老师一起合作的，收到过大概15000元左右，但我们只分到7500这种样子，财务由陈建勇管的，我也记不清了，陈捷到是做了大量的课件和网站，为公司初期还是积累了一些，但到2000年6月底办公司时，基本上，我们还是一分钱都没有的。炯波等做过一个温州八中的教学质量评估和学籍系统，做没有做成功，由于时间问题，现在按我的想法看起来，当时我们对商业的理解是有问题的，做项目，主要目的还是为了学习。到现在我们新进公司的员工还是这种的心态的具多，这是一个严重的问题，若不能从思想上和行为上去规范和制约他们，对公司发展极为不利。1999年夏天，陈捷、王国庆、严炯波、郑君等人留下来，为公司早期软件技术的积累做了一些工作，陈与王做的特别辛苦，当时我记得，徐仁坤还留下来，与我一起做了一段时间的现在考试系统的一个初版。到了1999年暑假过了以后，97级计算机系的几个同学也加入我们工作室（取名为NSS，New System Soft新系统软件），有张千、陈昆武、徐仁坤等，另外，98级计算机高职的朱忠和、周长春、周昌智等来做工作室的网站。当时看，我们的网站还是做的不错的，到了2002年我到瑞安电大时，有他们学校老师讲，那时还经常去我们的网站，感觉还不错，到时Internet的资源还是少的。2000年的春节，我的印象特别深刻，正月初五，我与王国庆、陈捷等约好，我赶温州市财政局的那个徐贯东项目，正月初四晚上，国庆到了温州火车站，我推着一辆自行车去接他到我家住了一个晚上，第二天，陈捷我们三个人就开始干活了，我心里真为我们的人感动。到现在我还有这种感觉，公司里真正这样的人还是太少了。严炯波、郑君在那时表现出了一些在编程方面比别人好那么一点点，我听到王咏老师时常与我讲起一些这方面的事，朱忠和主做了工作室的网站，做的还是得到了一些人的认可。当时在工程方面，应该陈捷还是最有经验，技术能力也较好。到了2000年四月份，我开始策划公司成立之事了。

当时到我们工作室的人多了，但抱着什么目的来的，现在看起来，当然清楚了，但在当时，我也没有去细想，现在看来，在早期我们总体成本是高了，付出是大了，主要是精力上。包括设备投入也多了，实际上没有必要。但快正式成立时，我把陈捷、王国庆、严炯波、郑君主要几个人集合在一起，讨论了这个事情。明确了一起创业的想法，但是因为没有资金，也跟大家讲了，想从别人那里，集一些资金，给别人一些股份来做，当时，我想我还很不老练，当然现在仍然有这个问题，可能是念书多了的问题，还不是一个纯粹的商人有关系，在这个合作的关系上没有处理好，以后引发了很多问题。

我们当时出来开办公司的时间点是一个可以将来值得研究和关注的一个问题，2000年7月。到了2000年6月份时，我们找好了场地，开始出发了。

我想工作室的2年时间，给了我们什么，我想主要是在二个方面，一是技术上，在当时因为处于学生状态，我们的技术还是与社会上相比，还是有一些先进性的，尤其是软件方面和系统软件使用方面，二是队伍，相对来说还是比较团结与齐心，有一支比较可靠与稳定的队伍。其他就没有什么了，在当时我看，我是很满意我的队伍，但从今天角度看，那时问题很多，只不过，我不太懂管理，看不出问题，后来，我慢慢懂了，问题出来多了，我就在管理上讲的多了，有些人就很不舒服，包括现在还是如此，这就是一个差距，我进步了，你还停在原地的最大的可悲问题。技术上也如此，现在总结一下，我们目前最大的问题是我们队伍的自学能力和自我完善能力。我们大量的人他们的观念仍然停留在学生时代。与学生相比有先进性，与现在社会相比，问题就大了，没有与时俱进。陈捷在我们工作室时期，做了很多工作，包括在公司成立的初期，虽然他并没有非常正式的在华教公司工作过一段时间，但还是起了很大的作用。我们应该记住这个人，将来若我们公司有实力，要好好的报答他。徐贯东也应该从客观上给了我们支持，让我们还是有了一块自己的空间，提供了设备，虽然很小，但那是一块热土，我们也应该记住这个人，我们有机会也要好好答谢他，特别是在坐的各位。我们应该感谢在工作室时期一起与我们工作的那些人，没有他们，有可能我们也不会这样坚定地走到今天。

工作室时期应该要好好地总结一下，当时有很认真地做过项目和做过毕业设计的人，以后表现出来的情况看，可能那个人自己还没有感觉，但我还是体会到了，他在技术上的感觉是要好一些，如王国庆、郑君、张千等。

二、       公司发展大事记

1、  公司成立之初：（我把我当时笔记本上记的我的资投入报给大家）6月26日18000、6月29日7000、7月1日10000、7月2日1000、6月23日买床1346、7月3日30000、7月6日19000、7月11日600、7月11日1500，还不包括一些小东西如电脑和软件光盘书等。后面做了一些折算，我也记不太清了，我一定退回了一些钱，投入是按50000元计算的。

2、  第一次合作的资金投入为陆军波（50000，占70%，含公司的员工），老王（100000，占15%），老焦（50000，占15%）。注册成立了拓达、科软。

3、  起初的一些积累：陆军波与张建雄等在永嘉上课，钱给公司，大概那一次收入为20000元左右（后面吴老师虽然也在公司，但还是给自己了）。另外大家吃饭都是自己钱。公司主要支出为水、电及电话费。后面有庞大的房租费支出。另外设备的折旧也很厉害，一开始不懂财务不清楚而已。

4、  2000年7月到2000年12月，公司建立了几个客户，如温州市城市建设档案馆（洪）、温州电大（余）、瓯海电大和职中专、永嘉电大培训业务、温州教委职教教研室、几个网站（朱忠和），瑞安减速机厂（陈辉）等没有其他大收入。整个一年销售收入100万还不到。在这个情况下，还出现了庄松明在广州的问题，10万钱被骗。当时若没有这个事情，我们可能与后面走的路可能会不同，当时我们做了几个小项目之后，已经有些10多万的利润了，有点稳了，这个事一出，我觉着我们的队伍太年轻，容易出事。这时才引入了洪、余、吴、林等人，为了平衡好将来与你们的关系，我就与洪策划成立温州华教，当时股权结构设计为我们一起55%（第一次明确了我们的股权关系），洪15%，林、余、吴各10%。这样这个问题的后果就是与王、焦要分开，原因也很简单，我们要的是一个经营团队，他们的投入与我们付出还是不太成比例，他们不能给更多的投入，因此，就要结束这种合作。当然，在这个事上，我做得不够漂亮，到现在我还是觉着对他们是有亏的。但是他们实在也做的不太好，总之他们走时，我们也没有让他们吃亏。从中得到一个经验，创业合作一定要找能同甘共苦的，能力上相互可以互补的，合作才会有基础。因为在创业时做事的付出，特别是股东的付出，很难得到正比的回报。洪、余、吴、林从2000月12开始介入管理，2001年8月洪、吴11月退出，2002年12月林、余退出。

5、  2001年是我们最为艰难的一年，我们的当时的人数还不少，分成二个阶段，7月前人还有40人左右，到了7月后只有20左右，整个一年的营业额是300万，主要就是电大100多万、苍南教育局45万、平阳会计核算中心、鹿城水心二小、三小、蒲鞋市小学等。因此余的加入，对我们还是起到了作用的，在我们最困难的时候，帮了我们一把，若没有这个，我们真的还很难渡过难关，七月份与王、焦的纠纷已经花去的大量的精力。当然洪在城建项目上的作用也是有目共睹的。因此这二个股东在我们公司成长中，也是起到了不可磨灭的作用的。当然他们走时，我们基本上把该他拿的那一份也给了他们了。在这一年的下半年，我们对公司的经营组织结构上有了一些经验，成立了商务部门，主要负责公司的采购，当时主要是二个人，余和叶金雪，让潘海华跟朱忠和、潘卉丹跟严炯波做了一段时间，中间还与师院后勤公司做了一段时间合作。但很快又回来了，知道要有专门的人事管理人员及处理公司日常行政事务的人。公司开始注意销售工作，知道了要从解决方案，到销售公关到整个投标的一系列过程的控制。在这个过程中炯波处于不停地与别人合作工作的过程，在销售过程中对招标过程的整个环节不是非常清楚，我感觉现在在舟山工作上就暴露出有这方面的问题，因为投标的控制过程很细，做事有点太粗了。造成与老焦、老王解体的原因，其中有一方面就是与师院的合作。炯波与师院合作是从5月份左右开始的。到10月份正式结束。这一年总体上很艰难，但从鹿城区几个小学中标之后，我们对投标有了一些感觉，也慢慢进入了可与别人可竞争公司之列。到了2001年底时公司变更注册，注册资金为100万。公司也在这一年，承担了温州市职高会考的无纸化考试系统，出版发行了职高配套光盘，这是涉及面很广的项目，在公司几个核心职工的努力下，基本上没有大的事故，而且得到大家的广泛好评。公司开始有些感觉了。在2001年11月底，我记得我召集开过一个会，参加人员有余、林、王、严、朱，明确成立三个事业部，老余（同时我很有意识地配上海华支搞商务）负责商务与财务、老林（同时配上了卉丹去做人事，现在看来主体是对了，其实主要点不是在这儿，而是财务和商务）负责人事与行政、王软件事业部、严政企事业部、朱教育事业部等，在支出上建立了明确的支出费用控制表项，事业部主要出于技术（系统集成与软件开发）能与销售和协地一起工作，同时成本考核才有意义，而当时因为销售人员力量弱，所以余、林等都要扛销售任务，但是因为我对销售激励方面理解存在误差和以我个人的评价体系统来衡量每个人，所以没有很好去制定销售提成等销售激励机制，当然，包括现在我觉着这些个问题还很难体现，你说有些项目我给我自己发销售奖金吗？？？但是现在看来，当时，没有很好的包括工程在内的激励机制，还是有些问题的。

6、  进入2002年，是我们公司发展打开局面的一年，到了2002年时，99高职的几个人开始比较正式和稳定地在我们公司工作了，公司的组织结构也开始清晰起来了，这一年我们公司由于处理好了一些外部关系，如在瓯海，公司有了一个比较明显的发展，营业额800多万。人数也只在30人不到一点，正式的也就只有20人左右。但是公司从今天来看明显地在商务、财务、人事、行政管理上问题还是比较突出，IBM的采购出了一些问题。商务、人事管理由于主要人余和林没有放入精力或能力有限，还是出了一些问题。采购成本和销售成本还是很小，工程实施成本控制不是很好，表现在有些事不愿自己做，但总体还可以。因为房租等费用都控制还可以，人的成本也在当时发的少，所以这一年我们还是挣到了一些钱。到了这一年的中期，我们准备在舟山设分支机构，炯波派往舟山，同时对温州业务进行进一步调整，同时我个人感觉软件的市场还很不成熟，把软件慢慢开始分拆，作为集成的一个组成部分。公司变成二个事业部，加了一个业务拓展部（智能弱电）。在2002年8月舟山成立舟山慧智科技有限公司，由上海保银投资方来出任总经理。从当时看，这个决定是对的，翁总在舟山比我熟悉，但现在来分析看，他管理的成本太高。因此舟山公司到2004年3月底总计支出为35万，毛利润为28万，有几个正在实施的项目算上去，那么已经开始赢利了。公司再次出现大的人事变动，余和林离开公司，公司付出了近四十万的现金，他们当时进入公司的投资为19000元。

7、  2003年1月开始，公司有五大部门，舟山慧智、教育、政企、门市、拓展，门市由于经营不善，当然可能也是由于方向不对，亏损，于2003年8月关闭，所有人员辞退，拓展部由于人员变动和经营不得力，也取消。结论，如的业务方向不是所有公司都能经营得起来的，要有合适的人去经营。2003年8月，舟山公司由于经营不善，其他几个股东退出公司，温州华教接盘，我作为主要经营者，二次进行与教育投资公司合作，成功，现舟山公司已开始赢利。公司由于发现在经营过程中商务、财务资金分配上会造成不平衡，因此于2003年10月重新对公司进行调整，就是财务独立，成立新公司，商务、财务、人事、行政、销售、技术等都相对独立。对外就是一家独立法人的公司，对内实际上仍然是一个事业部，共享资源，相互参股。商务部进行了拆分，缩减人员，2003年若公司没有进行业务调整及人员减少的话，可能还是亏损的。进行第三次大的股份制改造。公司采取的一个创业措施是在一个收入低的情况下，享受分红和创业股权。这样投资者和创业者共承风险。我认为公司进入了一个暂新的发展阶段。

8、  一组基本数据，公司主要创业者大概的收入情况，刚开始500（还在读书），第二年1000，第三年2000，第四年3000，不包括年底奖金及股权的分配所得利益，这些创业者没有投入初始股本，没有直接承担投资风险。公司目前净资产大概是200万不到一些。我指的是非常健康的资产。但是这个几年下来的无形资产和工作经验却是无价的。主要创业者的年龄大都在23、24、25岁，学历高职专科，专业计算机，毕业学校温州师范学院。

三、       主要经验

1、  风险意识，办企业风险控制是第一位。对于下面公司的管理控制风险也是第一位，因此，我要告诉大家，有几个地方我是必须要管的，第一、对外投资，第二、重大项目投标，第三重大费用支出，第四、大额采购，又是初次合作的。其他风险控制，由公司总经理来负责。

2、  经营过程的监督与管理，只有一个经营有序和管理完善的公司，才有可能有良好的业绩。因此，我也一再重申，各公司的管理人员需要指导有关报表报上来给我看，我也是出于对一个公司管理和经营有序上的考虑，若是平时乱的，到时就能出业绩，那么这个业绩也不是你做的，因此公司总经理必须规定把项目跟踪表报上来，这样每两周必须一次，定在双号周日。公司规章制度出台要上报公司审批，作息制度变更要与公司通气等，年初要有预算，年底要有决算，每个季度要有销售情况总结，规章制度的执行要强而有力，费用支出情况每月都要仔细地去关注。

3、  业务上来讲，一个IT行业的集成服务公司的人员规模，就要在20人以下，再者组织结构的设置可以是办公室（集行政、人事、财务、商务等一体）3-4人，市场销售部（集售前、销售人员）6-8，工程技术部及软件开发部6-8，我们把软件开发也作为一个集成来看。第二就是以行业为主的公司他一定是一个服务性公司，什么都做，服务性公司就要求人员的整体素质要高，沟通能力要好，服务态度要好，能为客户着想，技术要好，公司内部协调要好。刚开始时人数可限在15人以下。这样的组织管理是有效率的，可控性会比较好。但相对目前我们的管理人员情况还有些问题。我们的目标是在温州建立目前两家面向于教育和民营企业为主和面向政府和国有企业为主的二个集成服务公司。在舟山一家，在浙江、江苏、江西等周边地区建立这样模式的公司来发展集成业务，为什么呢，因为IT集成本质是服务，所以他有地方性，只要能管理好了，他就一定有业务。

4、  仍从业务上讲，专业公司如GIS、建筑智能等他只有面向于全国市场，或软件产品开发公司，他也应该面向全国市场，因此他的地点选择，我觉着更合适在上海与北京，而且需要依靠有好的专业背景的人。而我们没有，只有等待机会。再者关于资质问题，我们目前只有去挂靠，但是要去处理好关系，自己去批，代价太高，而且维护费用也太高了。

5、  与他人合作上，要借力，但也要去多协调。找有更多价值共同点的合作伙伴，找有文化和对商业有理解力的人，找能共同去吃苦的人。

6、  在内部合作协调上，要多沟通，不能让同伴丢失对你的信任感，因此要努力和协商。多多学习与体会做人的方法。

7、  要加强公司之间的相互沟通，在商务渠道上能够上尽量地去互补，在客户关系上有时能相互引见。

8、  主体团结成就了今天的事业。因此，我们继续团结团结再团结，我相信我们会取得更大的辉煌。

华   教   三   年

温州华教  陆军波（2004-5-5）